许多公司都会花费巨资进行战略咨询，进而明确自己未来的方向。但如何把这么完美的战略报告进行落地，却苦恼了大多数企业家。前段时间，我在一家著名药企做战略项目，之后需要把做好的战略规划进行落地，当时我对该企业家说：“做完战略，只是万里长城的第一步。更为重要的是如何让这些战略构想变为现实。”

为此，我提出了三个问题：
一、如何把企业家的想法（战略）变成组织（员工）的想法；
二、如何把企业家的想法变成组织（员工）的行为；
三、如何把企业家的想法变成组织（员工）的自主行为。
能够解决好这三个问题，实际是战略执行的三个要点。

先说第一点。在很多企业，一般企业家想一套，员工做一套。而且，员工的思想永远赶不上企业家的思想。于是，很多高管干脆不再去思考。“老板让怎么干，就怎么干吧！战略也是你老板的事情，我们只管执行。“所谓的执行力，就成了不去思考地完成上级交代的任务。如果单从员工的职业素养来讲，貌似也没什么错。但是这种思想如果在高管中蔓延开来，实际是会有很大问题的，因为这是任务导向思想。没有很好地理解上级的意图，而直接去做，是很难做出很好效果的。但是如何让下属更好地理解上级的意图？很多人说，宣贯。把做好的战略规划报告进行宣贯并予以考核，让大家都能耳能详熟地背过。这是对于人类接受知识的传统认知。从最新的教育观念来看，理念的植入不是通过填鸭式教育，而是通过互动式，是开始于被教育者的思考。如果没有他们思考的参与，一个概念的深入是非常困难的。于是，在第一个关键点上，我们坚持先不发放战略规划，而是让大家来进行战略思考和战略研讨，一同从企业的外部环境分析开始，从企业的发展史开始，逐步研讨出企业的战略。这个过程虽然缓慢，但却是能够让员工真正理解和认可战略规划的唯一通道（有些企业做战略项目，其本身目的不是研究企业未来的战略发展规划，而是企业家已经有了成型的战略想法，是想通过战略项目，让员工参与进来，从而形成了战略思想的统一）。这是战略执行最为重要的环节。思想统一是执行的关键。

再说第二点。如何让企业家的思想转变为员工的行为。这实际是绩效管理方面的工作（很多企业用平衡计分卡）。绩效管理是一个被人讲过无数遍的管理名词，但是就笔者这几年的管理咨询实践来看，真正能吃透这个管理工具的人很少。其工作开展困难的根本原因不是方法，而是认识没到位。大多数人（包括一些专家）对于绩效管理，都直接理解成了绩效考核，即使一些专家口里说绩效管理与绩效考核有什么区别，但是当实际运用起来，直接还是去了“考核”那头。忘记了绩效管理实际是一个战略落地的帮手，考核只是这个战略落地工具的一个非主要环节而已。试想一下，有哪个人一上来就是愿意被考核。当一个不被人接受的事务，你硬要往下推行，是何其难也！

因此，笔者认为，推行绩效管理的关键不是方法，而是让所有运用这个工具的人，首先认识到这个工具对他本人的价值所在。只有理解到这一层，从而让他们先能喜欢上这个工具，并让他们尝到甜头，而后再考虑逐步进行物质激励，这是绩效管理工具推行的关键所在。绩效管理工具的应用，除了上面所说的重点之外，还有一个重点就是参与者各自角色的扮演。一般以为绩效管理是人资部门的事情（有的企业放到了运营部），做的好与不好，老板都拿人资部门经理是问。但实际这对人资部门是有些冤枉的。因为这个项目做的好与不好，关键不是他，而是老板本人。因此我们又把绩效管理项目叫做“一把手工程”。

所以，项目组与企业的对接人不应是人资部经理，而应是老板本人。很多人在项目的开始，这里就出错了，项目的后果可想而知。不多做解释，你想，作为战略落地的工具，当然应该是在战略决策者那里把持住方向。就更不用说在绩效推行过程中遇到的各种阻力，根本不是人资部所能左右的。人资部门顶多是这个项目的协调者。

最后说说第三点，如何让企业家的思想转变为员工的主动行动。把第一和第二点做到位，再做第三点，就已经有了很好的基础了，第三点是为了加强和稳固员工的主动行为。第三点，我想用的方法实际是企业文化项目所要解决的问题。如何在一个企业建立起强大的正能量氛围，是该项目的关键。一般文化项目很多是造势运动，试图通过这种运动建立氛围。应该说这是有一定效果的，缺点是这个效果往往比较短暂，项目结束，氛围也就结束。如何能够建立起一套能够持续下去的文化氛围，这确是一个不小的挑战。

笔者有三方面的建议：

第一，领导人自身精神层面的提升是企业文化建设的基础。没有这个基础，氛围搞得再热闹，员工是长眼睛的（当你要求下属开会不迟到，而自己却经常迟到，下属是不会主动听你的）。就笔者个人经验而言，一个人精神层面的境界提升，从根本上来讲是命运的安排，没有一些特殊的经历而带来的自我反思，只靠教育、看书、听课都是很难做到的。可喜的是，当代很多企业家都有了这个意识，在这个前提下，咨询顾问的价值（辅佐、借鉴、陪伴、督促企业家等）就产生了。不过这个价值的产生对于咨询顾问的要求是非常高的，没有能与企业家对话的能力，无法在这方面有所建树。

第二，如何进行“造势运动”培养企业文化。文化大革命式的运动，只能让人疯狂，失去理智，从而得到的是热闹过后的凄凉。我这里给大家的建议是“润物细无声式“的运动。我曾看到一家企业每天早晨晨会的内容，一开始不是讲工作，而是熟读四书五经，然后结合工作生活谈感悟，长短不做要求（然后才是工作交流）。这种温和的方式，让员工受益匪浅。每一个员工都说在这家企业里学到的绝不仅仅是技能。这位企业家给我交心地说，这套方法刚开始运行时，大家会觉得很假，但是随着你的坚持（首先是企业家本人对传统文化价值的认可），你的员工不仅能和你一样能感受到中国文化的博大精深，有很多领悟。更为重要的是，在这个过程中，团队成员之间彼此的心越来越近了。这是这种“低调运动“的真正价值所在。

第三，重新审视企业制度，为企业文化建设奠定现实基础。一个企业的制度，实际是很能承载一个公司的文化。就拿绩效制度本身来讲吧，如果你想塑造的公司文化是“水到渠成”，但是你的绩效考核周期却是月月考核（显然这种月月考核是让人有某种程度的急功近利行为，尤其是销售部门），这就让制度与我们倡导的文化相违背。在文化建设项目中，我们确定下企业的核心文化之后，需要对企业的主要制度进行重新审视，以便能够真正创造一个持久的企业文化。