战略决定了企业发展的根本方向，对企业的发展生死攸关。诺基亚衰败的历史生动的说明，没有战略的支撑，企业的产品质量再好也只是镜月水花。关注质量就必须关注战略，本期我们将从卓越绩效评价标准的角度为大家解读企业该如何执行战略。

Hagerty公司是美国一家针对汽车和木船收藏的全国性专业保险机构，这家公司的战略管理副总裁埃里克在最近的一次战略部署工作中学到了一课。Hagerty公司必须进行广泛的客户分析和市场细分工作，而在执行过程中，Hagerty公司意识到企业品牌的知名度并不像之前想象的那么高。“之前我们的整个领导团队都认为，在收藏市场上大多数人知道我们是一家什么样的公司，愿意和我们建立业务关系。然而在市场调查分析的过程中，我们发现，虽然我们公司的品牌拥有较为牢固的核心客户基础，但仍有许多有待改进之处。”Hagerty公司之前的品牌知名度并不低，客户满意度也不低，只是其市场行销理念和共享性的数据表明，公司品牌的市场认知度并不像他们之前预期的那么高。“基于此次调查分析得出的数据，我们调整了大部分战略，重新审查哪些公司是我们真正的竞争者。”埃里克说。他们发现，虽然传统的终端消费者购买保险的形式仍然占据着重要的位置，但与此同时，那些向客户推荐保险产品的一般保险公司渠道也应该给予同样的重视。现在，Hagerty公司采用了一种全新的销售方法，即在每个细分市场上寻找一个主要的分销商，以便帮助公司渗入到更广泛的市场中，抓住以前没有关注到的客户。

在上述案例中，Hagerty公司领导层在执行战略的过程中接受了一个错误的假设，即企业品牌具有很高知名度，由此导致公司战略实施的非常困难。而在经过市场调查后，公司及时改变了认识，重新进行了战略部署，使得战略实施变得顺利许多。Hagerty公司的案例说明正确地部署战略与正确地制定战略一样重要。

 

那么企业如果做才能正确地部署战略呢？卓越绩效模式对战略制定是这么描述的：

4.2.3.2 实施计划的制定与部署

4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。

4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。

4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。

4.2.3.3 绩效预测

说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

 

从条款的描述中，我们可以归纳出企业在进行战略部署需要完成的几个方面内容：

（1）实施计划的制定。实施计划的制定就是将战略和目标转化为具体的行动计划、资源配置要求和监测指标，并层层分解到企业各层级。实施计划应该包括短期计划、中长期计划和必要的应变计划，以及每个计划的执行监督责任和时限。

（2）资源配置。根据各战略实施计划的重要程度或优先次序，进行协调、平衡、合理的资源配置，充分发挥资源的潜能，把有限的资料用到关键战略的实施中，确保战略实施计划的有效性。与此同时，补充制定或修订相关的管理程序，保持战略规划所得的关键结果。

 

（3）建立关键绩效指标。计划如果没有必要的监控就无法判断执行的好坏，企业在部署战略的时候需要附带衡量计划执行情况的关键绩效指标（KPI）。同时，KPI层层分解，建立从公司、部门、团队到个人的指标系统，检测战略实施的进展，确保组织的协调一致。

（4）战略调整。由于组织所处的内外环境时刻处于变化中，因此组织需要审时度势，对战略目标、实施计划、资源配置和KPI进行适时调整，确保战略的可执行性

（5）绩效预测。绩效预测就是组织对未来绩效实现结果的一种估计。绩效预测能够提高领导者对战略环境的判断能力和组织竞争态势的掌控能力。组织不仅要预测自身的绩效，更要预测竞争对手和标杆的绩效，做到知己知彼，保持有利的竞争局面。

 

下面我们就从一家企业的案例，看看企业战略应如何部署：

A集团是西南地区某一工程建设集团。集团由多家单位改制而成，集团建立后始终坚持以“效益建工、和谐建工、责任建工、诚信建工”的核心价值观引领集团的发展，围绕“诚信铸就品牌、凝聚创造力量、竞合赢得市场、创新谋求发展”的经营理念，以人本管理为核心，以学习创新为动力，着眼于内强素质、外塑形象，提出城市运营商的战略定位，力争成为西南建筑企业第一品牌。

 

l  战略规划的制定与部署

为实现集团愿景，A集团提出六大战略部署，横向分两个时段、纵向分三个层次，长短结合、上下联动，确保战略目标的实现。

1、优化组织结构战略

构筑科学的管理层级

根据发展需要，集团形成四个管理层级：建工控股（定位：资本运营）-建工股份（定位：资本运营与产业经营）-专业公司（定位：产业经营）-配套公司（定位：配套协作）。

强化股份公司总部中心功能

经过通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，并根据行业特点以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，现阶段将集团总部功能定位为“七大中心”：即战略规划与投资中心、市场营销统分结合管理中心、资本运营中心、人力资源与分配调控中心、物资采购与物流配送中心、技术研发中心、企业文化建设中心。

2、资本营运战略

集团要完成战略规划目标，需要大量的资金保障，集团多管齐下，运用各种投融资手段，构筑集团投融资平台。在具体融资时，除了考虑融资风险等因素外，使集团保持一个相适应的资产负债比例。所以在考虑银行融资、企业债券融资、股票融资和其他方式融资时，选择不同的融资组合，以获取更大的经济效益。

3、技术创新战略

集团技术研发中心定位为集团的新产品、新工艺、新设备的开发中心；集团产品和技术的决策咨询中心；成为合作开发、产学研开发的中心；技术人才培养、凝聚中心；在集团的技术创新工作中起到辐射和核心的作用。

目前集团按营业收入的0.5‰提取技术创新经费，持续加强具有自主知识产权的新技术、新工艺、新材料应用开发。

4、人力资源管理战略

根据总体战略规划目标及产业发展规划，为实现“人才队伍总量与企业发展的规模相适应，人才队伍的专业结构与企业的经营管理实际和产品产业布局相适应，人才队伍的能力建设与企业核心竞争力的培育相适应，人才工作机制与企业管理水平和人才成长需求相适应”的人力资源发展目标。

在2012年前，实现集团专业技术人员中具有大学以上学历的比重达到35%，大专以上学历的比重达到55%。专业技术人才占员工总量的60%，各专业类别占专业技术人才总数的比重分别为：工程技术类60%、经济管理类30%、党务管理类10%。实现集团高、中、初级职称人才各占专业技术人才总数的10%、50%、40%；高级专门技能人才占工人总数的45%。

5、企业文化建设战略

以“科学发展观”为指导，全面建设与承载“以人为本、和谐社会”和践行社会主义荣辱观、体现企业核心价值和“回报股东、服务用户、成就员工、奉献社会”相适应的先进企业文化。以“效益企业、和谐企业、诚信企业、责任企业”为内涵，细化完善《企业文化建设指导性意见》、《企业文化建设实施纲要》，力争2010年成为重庆市文明单位和重庆市企业文化建设优秀单位，2012年成为全国文明单位和全国企业文化建设优秀单位。

6、信息化发展战略

由于集团的信息化建设是一个动态、长期的过程，集团首先制定信息化建设总体目标，从满足特级资质的要求和支撑企业发展战略的目标出发，根据集团本身的经营方式、产品特点、管理流程来规划信息化发展的阶段目标，打造“数字化建工”。建立和完善了OA系统、八大台帐系统、安全视频监控系统和项目管理信息平台，通过每个项目的人、财、物、进度等管理，实现集团对生产项目的高密度、高纵深、高精度的管控模式，做到对一线生产单位的精细化管理。

l  横向两个时段、纵向三个层次

集团从横向两个时段、纵向三个层次展开战略规划。在横向时段上，围绕长期战略目标，制定战略发展方向和长期规划。同时，将长期规划任务按时间进度进行逐年分解并结合短期目标要求，制定短期规划和年度方针目标。

在纵向层次上，按照“集团—部门/分子公司—岗位”三个层次，从上到下层层分解，将关键指标细分到指标链的每个环节（战略部署领域），从而使企业所有关键领域通过指标链与战略目标紧密联系。领导层面，识别企业关键成功因素并对应设定集团KPI指标，制定《年度工作计划》和各专项业务计划。职能/分子公司层面，编制分解计划和《经营绩效责任书》，将KPI指标分解落实到各部门、分子公司以及中层以上管理人员。岗位层面，各部门、分子公司根据《经营绩效责任书》所规定的目标制定《部门工作计划》，把目标任务落实到班组和岗位。通过逐级分解、逐级监测，形成了“从上到下层层分解、从下到上级级保证”的目标责任体系，确保战略规划的全面落实。

l  测量绩效，监测调整战略规划

集团建立了系统的关键绩效测量指标体系，以量化的指标评价企业战略实施的绩效，监测战略规划进展并适时调整，确保战略按预定方向推进。

l  科学设定绩效指标

依据“系统性、一致性”原则，按照 “两个方向”（横向、纵向）、 “五个维度”（财务、顾客与市场、运营、学习与成长、社会）设定关键绩效指标，力求做到具体明确、符合实际，可测量、可实现，确保覆盖企业战略规划涉及的各个领域，以及顾客、员工、股东、供方、社会等所有相关方。

l  监测调整绩效指标

集团对绩效测量指标实行动态监测和调整，由财务部牵头，办公室、人力资源部、投资发展部、工程管理部、规划设计院等部门参与，每年对绩效测量指标体系进行评价和调整

l  确保协调一致性及涵盖领域

集团强化绩效测量系统的建立。纵向上，从上到下层层分解，将关键指标细分到指标链的每个环节（战略部署领域），从而使企业所有关键领域通过指标链与战略目标紧密联系，互为因果，互相支撑；横向上，“五个维度”协调联动，持续的学习与成长指标支撑高效的运营，高效的运营支撑顾客与市场发展，顾客与市场发展支撑企业财务收益增长，而财务收益的增长反过来又支撑了企业的顾客与市场、运营、学习与成长。企业通过尽其社会责任，促进社会的可持续发展，并因此获得社会的支持，形成良性循环。

l  绩效预测

集团投资发展部采取PEST、SWOT、标杆分析等手段，对国内外的宏观经济环境、建筑行业发展趋势、区域市场竞争格局和企业内部资源能力进行分析，利用分析的结果和发展趋势的预测对集团绩效指标进行预测。重点是收入和利润指标的预测，主要是采用因素分析、对比分析、趋势分析和要素分析等科学方法，对长、短期计划的绩效进行预测。