作者：付万师

《卓越绩效评价准则》发布以来，在各级政府及行业协会的共同推动下，已在全国各地得到了充分的应用，各地政府纷纷设立县长质量奖、市长（政府）质量奖、省长（政府）质量奖，并且持续推进，取得了一定的效果。近年来，在各级政府质量奖评审中发现，不少企业在卓越绩效管理方面，处于刚刚导入或者应用不充分，对标准理解不透，运用起来不得当，事倍功半，或者停留在为了获取奖项、荣誉等阶段，没有真正认识到该管理模式的价值。本文就一些企业或组织普遍存在的问题，在此做简要剖析。

一、对卓越绩效理念理解不透，执行不坚定

卓越绩效评价准则建立在企业应该拥有的九大基本理念基础之上，企业的领导尤其高层领导，应该清楚的了解九大基本理念，并且以上率下，身体力行。九大理念包括：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。

一些企业仅有个别领导理解或者理解不一致或者部分理解，以至于企业的方向不明确，企业价值不清晰。比较模糊的有战略导向、社会责任、系统管理等方面。一些企业不知道战略为何物，去年做什么，今年还做什么，没有分析，没有信息来源，跟着感觉走。一旦内外部环境发生变化时，企业只能听天由命。社会责任：企业应该承担企业公民的义务，而一些组织只顾眼前利益，一切以经济效益为主，不重视环保、安全、能源消耗、公共责任建设，企业的持久发展难以保证；系统管理：在一些企业，仍然存在着老板思维，经验主义，习惯做法，许多过程没有形成闭环，以至于多年的问题依然存在。先进的管理方法不足，有些企业甚至连PDCA循环都不了解，过程中存在着风险。

二、定义理解不清晰

卓越绩效评价准则除了引用GB/T19000界定的术语和定义外，特别给出了适用于卓越绩效的7个定义：卓越绩效、使命、愿景、价值观、治理、标杆、关键过程。这些定义标准中描述得很清楚，但实际应用中，一些企业在卓越绩效、使命、愿景、价值观、治理等概念上容易混淆。卓越绩效往往和绩效管理混为一谈。卓越绩效是一个方法，是描述组织的整体，为相关方创造价值，促进组织获得持续成功；而绩效管理是一个过程，是可测量的结果，对部门、个人或过程的结果的测量。使命、愿景、价值观是组织文化的核心，一些组织没有能深入的识别，没有结合企业自身特点做深入提炼，简单口号式的比较常见，结果一个凝聚人心、提升斗志、具有个性特征的企业文化变成了摆设；治理的定义很清晰，指的是组织治理，针对高层领导绩效评价、财务审计、风险管理、信息披露等。一些组织不知道该如何执行或者不执行，还有一些企业老板意志盛行。

三、领导

高层领导的作用体现在7个方面，包括：文化建设、沟通管理、营造环境、产品质量安全、品牌建设、风险管理、绩效管理等。成熟度不高的企业，文化建设往往没有发挥应有的作用，多以社会常规替代企业文化或者形成一些标语，束之高阁，员工内心不知道企业文化为何物；沟通管理覆盖不全面，尤其对基层员工的沟通机制缺乏，关心关怀不够；诚信守法虽然随着外部大环境的改善而改善，但合规经营，仍然任重而道远，一些“潜规则”仍存在；风险管理的认识不足，外部信息来源不足，分析和判断不充分，资源投入少；绩效管理多关注财务指标和产品指标，忽略组织整体绩效。

社会责任中，缺乏全局观念，停留在企业内部的节能、环保、资源利用环节，以降低产品成本为出发点，未能从全社会资源节约角度，从产品或服务的生命周期，考虑组织的公共责任，以保护地球资源。缺少成为卓越的企业公民的意识。在诚信与道德建设上，以不违规为限度，没有把组织诚信提高到组织信誉和品牌建设的高度的认知和行动。

四、战略

在战略管理中，除了前文所述一些不足外，一些组织普遍存在着以下问题。

1.战略和战略目标混淆

战略的定义是实现长期或总目标的计划，是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动，是决定做什么和不做什么的问题。组织要做的对其内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力，这些也是战略输入要素的来源，并依此形成组织的愿景和使命，并制定战略。有的组织仅是把一些信息简单的罗列或者使用SWOT分析中的策略组合作为战略，或者直接制定出未来五年的销售收入作为战略等等。

2.战略研究投入资源不足

在当下外部环境变化剧烈的情况下，及时捕捉未来发展的准确信息，对应制定相应的战略举措，对一些规模不大的企业来说，其应变能力还达不到。同时战略研究要投入大量的人力物力，对一些组织来说短期看不到直接效益，从组织机构上就没有设置战略研究职能，只是在领导层中有一些简单的认识。

3.战略目标不完整

一些组织往往从产品目标、市场占有率、销售收入、利润等方面，作为组织未来的战略目标，而忽略了组织应有的员工成长及薪酬、相关方成长、过程的有效性、领导作用等方面的指标。

4.职能、业务及总体战略不匹配

在一些组织提出战略规划后，相应的战略实施措施不充分，战略支撑不足，很难让相关方相信其目标能够实现。因为达到这些目标的业务战略（如不同产品的发展规划及措施）、职能战略（资源匹配、协同发展举措如人力资源战略、营销战略等）没有更令人信服的举措。

五、顾客与市场

总体来说，存在的不足是营销手段依赖于传统的做法，围着“4P（产品、价格、渠道、促销）”做文章，以低价竞争为主要手段，忽视了品牌价值或应有的市场特质，在信息化和互联网时代，对“4C”“4R”缺乏组合应用，创新不足。“满足客户需求、帮助解决客户难题”的认知不足，停留在“多争取订单或多销售产品”的思维模式中。目标客户群锁定不坚定，往往处于游离状态，产品定位及市场细分不到位。

顾客满意度测量方法普遍归于简单，填写顾客满意度调查表，不能做深入跟进和分析，参考价值不大。顾客关系建设缺少工具，互联网平台、微信等现代交流手段应用不足。

六、资源

人力资源：突出的问题没有把人才作为资源来开发、保护，而更多的把员工视为劳动力。选人、用人、育人、留人方法不足，先进的管理工具缺失，停留在维持现状阶段。薪酬、绩效、招聘、培训、员工成长、文化建设等方面开展不充分，甚至存在着与劳动法相违背的现象。

信息和知识资源：不系统，较零散。信息化建设处于单项应用阶段，多数在办公系统、财务系统、考勤系统的应用有限。一方面信息建设人才不足，另一方面投入不足。知识管理认知不足，关注不够，只是在少数部门如研发、人力资源等。

技术资源：存在着着眼于当下产品的研制、开发，缺乏前瞻性。同时对上下游资源共享、内外部资源共享缺乏。对多数中小企业，研发工具、软件的应用以及验证手段不足。

七、过程管理

卓越绩效评价准则2012版提出的是评价组织的关键过程，而同时又附加了“适时性，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程”，而一些组织对此理解不透，产生了混乱。其实对于组织来说，应当根据组织的自身状况，识别、设计、实施和改进组织的关键过程，打造组织的价值链，提高竞争能力。支持过程也可以是关键过程，比如加工型组织的设备管理过程、一些组织把财务管理作为关键过程也同样可以。而过程管理的关键要点是保证过程的有效性，要考虑的内容包括流程是否优化、过程中新技术、新工具的应用、过程关键绩效指标的完整性和科学性。

八、测量、分析与改进

要区分产品测量，这里的测量、分析与改进是指组织的绩效，包括所有部门以及各层次的绩效以及组织的整体绩效，可以分为月度、季度、半年度、年度等。而这些测量要形成系统，并且根据结果对应分析、反馈，并促成业务的改进和创新，形成闭环管理。存在的问题是测量指标不完整、信息反馈不顺畅、对应的纠正措施不彻底、改进和创新意识不强烈。应以绩效结果倒推过程管理，采用逆向追溯，并检讨过程中存在的变异能否有效控制，同样所采取先进的方法是否能够展开和再提升，增强创新能力。

九、结果

结果是考量组织的成绩，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效，要反映出当前的水平、近年来的发展趋势、和竞争对手或者行业标杆对比，进而进行分析、整合。所表现出的问题一是竞争对手信息不准确，二是资源结果和过程有效性结果概念混淆。

十、结论

卓越绩效评价准则是一个组织自我诊断的工具，标准本身并没有要求组织按照什么方法去开展业务，而是从一个组织运行的六大过程提出组织如何做的，提示组织应该关注的事项，避免可能的疏漏。在《卓越绩效评价准则实施指南GB/Z19579-2012》中，提供了一些供组织参考的应用工具或管理方法，如精益生产、六西格玛、流程优化、统计技术应用等，组织应该借助这套评价模式（管理工具），根据组织发展的现状，定期对组织进行实事求是的诊断，以确定组织的成熟度，重点是找出不足，采取措施，运用方法-展开-学习-整合的步骤，持续改进。从全国质量奖、各级政府质量奖评审综合来看，目前比较好的组织的成熟度一般在500~650分之间，多数组织成熟度不足500分，距离满分1000分仍有很大的差距。建议组织在年终总结或者管理评审中，通过卓越绩效自我评价，不断改进与创新，持续提升组织的成熟度，促进组织获得持续发展和成功，达到卓越绩效管理的目的。

 

 

[参考文献]

[1]ISO9000:2015.质量管理体系基础和术语[S].

[2]迈克尔.希特(MichaelA.Hitt),R.杜安.爱尔兰(R.DuaneIreland),罗伯特.E.霍斯基森(RobertE.Hoskisson)著,吕巍译.战略管理【M】.中国人民大学出版社,2009年(第一版).