作者： 潘卫兵   李  准  孙国平

卓越绩效管理模式（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｘｃｅｌｌｅｎｃｅＭｏｄｅｌ）源于美国波多里奇国家质量奖评审准则，它是一种综合的组织绩效管理有效工具和方法。根据《卓越绩效评价准则》（2015-2016年）中对关键术语的定义，卓越绩效就是通过整合化的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其它相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。对于医院来说，就是通过综合组织绩效管理方法，为患者、医院的所有者、社会、供方和医院的员工创造价值，并使医院获得持续的成功。随着新医改实施的不断推进，医院面临日趋激烈的竞争环境，医疗质量和医院绩效管理成为我国医改的重要组成部分和医院管理的关键问题。卓越绩效模式的实践符合组织运行的客观规律，它更加强调经营质量、顾客契合度、组织系统运营整体性和结果的导向作用，是一种动态的成熟度标准，有利于医院内部管理和服务行为的规范化提升，同时促进医院的标杆管理和目标管理。

我国自2001年设立国家质量奖以来，尚未有医疗卫生组织获此殊荣。2004年深圳市设立全国首个以市长名命名的质量奖“深圳市市长质量奖”，深圳各区也相应设立了区长质量奖，以“质量引导，引导企业和组织不断追求卓越经营绩效”。全国也有不少地区设立了省、市级的质量管理奖，国内一些医院以参评地方政府质量奖为契机，尝试导入卓越绩效模式。坪山区人民医院（下称“坪医”）利用卓越绩效管理模式来提升医院经营管理水平和医疗质量，2016年获得了坪山新区质量进步奖。现将坪医的实践体会总结如下。

１卓越绩效管理模式的导入

坪医是由街道医院升格而来的区属二甲综合医院，在特区一体化和区域大发展的区位背景下，医院亟需通过系统化科学管理提升，实现全面发展和弯道超车。在新区实施“五年百家”卓越绩效管理模式，持续追求组织经营业绩，树立行业标杆的“质量强区”的政策引领下，坪医全面导入卓越绩效模式。坪医先对医院所处的环境及自身状况和未来的发展方向做出了深刻的分析和研判，根据实际情况建立了具有特色的“管理模式”。

1.1以文化建设统领医院升级转型

以品牌建设和行为规范为先导，形成质量、安全、服务、技术和管理的“五位一体”的发展模式。医院通过全市公招形式选聘院长，组建新班子，研讨形成院徽院训，通过形象识别系统（VI／CI／BI系统）树立医院形象，于2013年建立医院CIS（组织形象识别系统），发布一系列具体的医德医风规范，切实将“精医重道，至诚至善”的价值观转化为员工的自觉行动。

1.2质量管理体系升级

自２011年起，医院提出将医疗服务整体评估项目实行目标管理，完善各类制度56项，健全了综合管理体系，将质量控制目标全面纳入医院综合管理体系，明确各级管理责任人责任，运用甘特图原理，全程督导考核，注重运用卓越绩效管理模式、PDCA、RCA、品管圈活动、5S管理等质量管理工具。

1.3绩效工资分配制度改革

2012年，坪医在原有绩效分配方案的基础上，采用平衡计分卡和KPI结合的月度绩效考核办法，实现绩效考核和绩效分配的平衡；取消未经考核平均发放的年终奖，改为以目标管理为主体的年终质量考核奖。

２坪医卓越绩效模式的具体实践

2.1文化引领的全面质量管理之路

以“文化建设”统领医院转型升级，形成质量、服务、安全、技术和管理“五位一体”的发展模式，经过５年的跨越式发展，在五个方面形成医院独特的核心竞争力。2014年，坪医通过SWOT分析和PEST分析，对内外部环境进行系统分析，明确坪医的主要优势是“五位一体”的组织发展模式，有区域内最佳的资源配置、人才和技术在区域有领先水平。战略机会是广东省打造广深医疗高地、深圳东进战略和卫生强市战略，医院迁址重建项目启动。主要劣势和挑战是深圳东进战略对坪医医疗服务质量提出了更高要求，未来五年区域内管理人口由66万增长至200万，坪医专科优势不够明显，整体品牌影响力不够，政府将支持深圳东部区域内新建大型医院。

2.2全面建设廉洁惠民医院

①加强权力监管，规范决策权、基建权、采购权、人事权和财务权的运作程序，强化对权力的制约和监督。

②开展岗位廉政风险防控工作，根据各个岗位的实际情况确定风险系数，签订岗位廉洁承诺书。

③深化重点科室、重点岗位、关键环节的防控措施。

2.3顾客关系管理

针对不同顾客群的需求差异，坪医形成了具有特色的顾客关系管理循环过程，并在如下方面极具特色。

①细节管理。开展“三声服务，四个提升，五知道”：见到患者及家属有“迎声”、“答声”、“送声”，提升就医环境、服务水平、医疗水平、服务质量，患者知道诊疗程序、诊治专家、手术应履行的手续、诊治项目和价格、服务承诺。缩小门诊座椅把手和楼梯缝隙，加强安全防范。坚持“以病人为中心”，将有限的院内车位全部腾出让给患者及家属动态使用。

②关键时刻和服务补救。识别门诊服务的关键时刻（MOT），在停车、导诊、挂号、分诊候诊、诊疗、收费、检验、检查、取药９个环节上下功夫，创建服务圈模型，优化就医流程，提高关键事件的诊疗水平，完善关键时刻的信息反馈。服务差错或患者投诉发生后，及时、迅速进行补救，承认存在问题，并适时使患者转变角色，与医院协作共同面对问题，力求当面解决，弥补服务裂痕。门诊部对服务补救整个过程进行追踪，及时改善服务环节，通过对服务失误的分析，区分服务过程中存在的问题，如态度、行为、流程、技术、费用等，并进行补救效果评价，作为服务优化的方向。

2.4良好的员工成长环境

①秉持“德才兼备，绩效为先”的人才理念，建立一套基于战略的人力战略管理体系，包括选人、用人、育人和留人机制，着力打造医院自身的员工价值体系。针对各类干部职工，建立了差异化的选聘程序，比如在深圳市率先建立中层干部的内外部招聘相结合的选聘机制，利用市区平台，针对医疗专家的引进实行“三名工程”等，有效地解决了医院的人才队伍建设。

②坚持“基层医务工作者是医院发展的根本动力”，从“薪酬福利＋职业平台＋自我提升机会＋工作氛围”入手，建立了完整的留人机制，致力于打造以“名医为领军人才，以高薪资员工为学科带头人，以青年才俊为技术骨干”的专业人才梯队，更好的满足各类患者的需求。

③依法依规，处理不同类别员工的诉求。对于历史遗留的“挂编”人员，通过协商签订协议，与协商不成的推休人员诉求法庭依法解决。

2.5过程管理

过程管理是卓越绩效导入和深入实施的难点，是对医院运营所有关键工作过程的聚焦，医院由粗放型向精细化发展转型的关键是关键服务过程的价值创造，即提高医疗服务质量。坪医在持续提升服务质量方面有如下举措。①制定《医疗护理质量和安全持续改进及督导方案》，近三年完善医疗制度98项，编印5本医疗质量管理手册。②强化院科二级管理和科主任负责制，强化临床科室在病历质量管理中的主体作用和全员质量意识，建立日记录、周自查、月督查、季讨论、年总结的周而复始医疗质量管理循环体系。借鉴无锡二院做法，坪医提炼出诊疗过程最重要的环节，做到“八个不放过”。通过考试和竞赛督查并举的形式，保证人人“三基”过关。③推行护理单元改革，探索共用护理单位改革，实现床位“动态管理”，全院所有床位由医院统一调配。④运用因果分析图（鱼骨图）、实效模型效应及危害性分析（FMECA）、柏拉图、帕累托图、质量控制图等多种质量管理工具分析利益相关者数据，确定改进方向后，医院制定行动计划及方案，从组织保、主要举措、奖惩细则上保障质量改进成果的实施。

３取得的成效

3.1社会效益和经济效益

坪医通过全面质量管理，加强临床路径建设，医疗质量管控能力大幅提升，取得了良好的工作效率和经济运行指标。2012-2015年业务收入年平均增长率为9.59%，业务收入占总收入比例年平均增长率为-0.0299%。病床周转次数由2012年的45.94增长至2015年的46.34。2012-2015年平均每出院患者住院费用由4917元增长至5409.34元，年平均增长率为3.23%，始终低于深圳市区属医院平均水平。医院实行预算管理，建立了全面的内部控制建设制度，财务运营良好，促进了医院运营的效率和有效性，推动医院战略的实现。

近三年来，医院市场占有率保持稳中有质量的增长，医院除了基础的诊疗服务外，积极发展医疗前沿技术，全力发展腔镜、无痛诊疗和职业病诊断，探索社康与院本部联动和独立运行机制。医院下辖22家社区健康服务中心，2014年全院总诊疗量达110.5万人次，其中社区健康服务中心63.6万人次，占全院门诊总量的57.56；2015年总诊疗人次和社康诊疗人次继续提升，初步实现“小病在社康，中病转本部”，为社区首诊和进一部整合区域卫生资源，构建更加紧密的区域医疗集团做出了积极探索。

3.2以病人为中心的结果

坪医的优质服务得到了社会和政府的认可。医院在医疗服务过程中，始终坚持“以患者为中心”，预约挂号预约率由2013年的14%提升至2015年的33%，入院患者满意率由71.98%提高至80.16%。2016年预约率增长至58.8%，门诊复诊率由29.26%增长至37.0%。卓越绩效的有代表性的管理手段之一是标杆管理（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ），分享成功经验。医院在卓越文化的引领下，通过两次系统的自评，提炼科室创新和流程再造的突破口，寻找整体最佳实践，发掘优秀片段进行标杆比较。妇产科获得广东省巾帼文明岗，泌尿外科和门诊办获得深圳市巾帼文明岗，门诊办被深圳妇联授予“深圳市巾帼文明标兵岗”，2012年泌尿外科被中共深圳市卫工委授予“构建医患和谐关系示范岗”，并在2015年通过了复审。

3.3过程管理结果

医院以深圳市卫计委年终医疗质量综合评价和检测为检验标准，通过探索“五位一体”的发展模式，持续提高医疗服务整体管理和质量评价等级。2012年首次晋升为Ｂ级，2014年首次晋升为Ａ级，2015-2016年保持Ａ级，并位居区属二级综合医院第一名。在2012-2015年市卫计委急诊综合考核中，结果均为优秀，病历质量得分并列全市第一，临床路径、输血管理、医院信息化和病案管理、病例综合评价、院感质量始终位列全市区属二级医院前两名。2014年坪医获坪山新区卓越绩效导入优秀奖，2016年获坪山新区质量进步奖，位列企事业单位进步奖第一名。

3.4运营效率结果

针对各科室病床使用率严重不均衡，部分科室患者多、加床严重，2015年，医院对全院病床实施动态调整、统一管理，明确工作措施，病床使用率由87.04%提高92.78%。在妇产科门诊增设1名助理医师，协助坐诊专家诊疗活动，人均诊疗量由30人／天提高至≥45人／天。对门诊护士进行培训，患者就诊后提前完成建册工作（生命体征、基本问询等），为每名患者诊疗时间缩短5-10min。在不改变APN班排班模式下，护士“３个８ｈ排班制”使护理人力资源效率得到充分发挥，在基本没增加人员的情况下完成了全年护理工作，使二胎政策对护理人力的冲击得到化解。

４ 体会和建议

卓越绩效是成熟度评价。坪医通过深入实施卓越绩效管理模式，医院综合管理能力、医疗质量和患者满意度得到了大幅提升，也通过绩效分配改革充分调动了员工工作积极性，增强了政府对医院发展的信心，取得了社会效益和经济效益双赢。医院在导入过程中，要结合自身实际，平衡和协调过程中的各种因素以提高工作效率。结合坪医体会，医院应着重从三个方面深入推动卓越绩效管理，促进医院综合质量快速持续发展。

4.1结合本院发展战略，形成卓越路径

医院追求卓越绩效的先决条件是对医院自身所处的自身环境和未来发展方向做出深刻的分析和判断，要创造并保持员工能充分参与医院实现追求卓越绩效的环境［８］。医院领导要结合区域规划和政策，通过ＳＷＯＴ、ＰＥＳＴ等战略分析方法，确定医院正确的发展方向和战略目标，组织资源计划（ＥＲＰ）［９］和行动计划与战略目标一一对应，明确行动计划开始实施和完成的时间节点及期望的实施效果。

医院各级管理者和员工对照卓越绩效条目，开展优质针对性的、专业性的培训，在医院内部形成卓越绩效的氛围和语言，寻找并探索适合自身的导入后持续改进最佳方式和路径。

4.2绩效测量和提升

组织绩效测量、分析是战略目标和行动计划实施过程中，实现持续改进，不断提高医院综合实力的基础。卓越绩效诸多条目需要定量的分值，经营结果必须用于绩效的改进和新的战略的制定，这样才能达到提高绩效的目的。目前的医院绩效管理侧重于指标的设置和方法的选择，缺少管理的整体观，没有把评价和测量分析、提升作为一个整体来研究。通过关键成功因素的分解和ＫＰＩ的确定，层层分解，筛选建立院、科、岗位三级绩效指标评价体系。综合绩效指标体系对应的数据和信息是医院进行部门和个人绩效测量分析的重点，将纳入医院知识管理系统，在各层次改进工作得以推广，运用PDCA循环不断实施改进活动，强化整体执行力，支撑医院的经营和战略决策，这与当前卓越绩效在国内其它医院的实践经验相一致。

4.3过程管理

评价准则对组织绩效影响最大的是过程管理［１２］，由于我国目前尚无专门的医疗保健类卓越绩效评价准则，医院常为准则中的过程管理条款与实际情况难以对应而犯难。医疗活动重在价值创造和结果，而结果和价值创造必须通过某一重要医疗服务过程实现，过程管理成为医院实施卓越绩效过程中的重点和难点。坪医的实践表明，医院要结合自身定位和战略目标，梳理出清晰的工作过程价值链，确定主要服务项目和经营全过程的关键环节和要素，根据顾客群的差异将关键过程层层分解，最后以流程的形式将每个子过程具体为几个关键的质量控制点，针对医院人员配置和部门设置，设置具体的关键绩效指标和具体负责部门、负责人。

领导要对内创造出员工主动参与的成长和学习环境，鼓励非惩罚性的不良事件上报，高年资专家带头，通过QCC品管圈、静脉输液小组等活动小组，赋予员工参与决策，加强自我控制、改进和创新的能力，增强应变力和灵活力。

卓越绩效准则的实质是全面质量管理的标准化、具体化的实施细则。在现代医学模式和医疗市场影响下产生的“全面质量管理”，要求医院通过实施标准化／系统化质量管理，促进医疗质量持续改进，同时也符合等级医院评审的要求。其核心都要求医院以绩效管理为基础，构建多层次、多维度的质量管理架构，重点监控医疗服务过程关键点，实现持续改进。基层医院通过卓越绩效管理模式实现全面质量管理提升，需要有一个导入、学习、认识、自评、变革、优化、提高、树标的过程，医院上下必须深入参与，主动思考，把卓越的理念转变为自身的卓越语言、行动准则和工作习惯，推进全方位的持续改进，使服务关键环节得到不断改进，才可以实现全面质量管理的真正落地。

 

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